项目管理工作模式导入——梦洁家纺合作案例
2012年初,梦洁董事长姜天武先生在深入了解夸克的系统管理体系后,找到了期待已久的答案。这位态度坚决、行事果断的董事长引领着梦洁一步步成长至今,此番一声令下,梦洁又开始新的尝试——与夸克企业顾问公司携手导入系统量化的项目管理模式。
梦洁家纺

    【引言】?



    2012年夏末,坐落在湖南长沙的家纺领导企业——梦洁家纺股份有限公司,正在酝酿一场风云变革。


    “我们导入过很多管理工具,经常接触新鲜的东西,对于新的思想和模式会很挑剔……”


    “我们跨组织协作与资源整合能力比较弱,当牵涉部门的利益时,肯定会站在自己部门的角度上……”


    “我们过去的改革经常回头,总是否定之前所有的东西……”


    到底这次的改革成效如何,能否成为推动梦洁快速发展的管理加速器?核心领导层的内心既着急又忐忑……


    目前,家纺行业正处与稳步增长阶段。自2003年以来国内家纺消费市场以高于服装消费的增速,以每年超15%的复合增长率快速成长,2014年已达到2600亿销售规模。我国家纺行业的消费量占纺织品总量的12%,而欧美等发达国家比例达30%以上,也就是说,我国家纺市场要达到欧美国家水平尚有3-4倍的可观销售空间。


    梦洁家纺作为国内家纺行业第一梯队的领导企业,在加强品牌运营的同时,希望通过组织管理创新取得更大的竞争优势。因此,梦洁尝试运用日本经营之圣稻盛和夫创立的“阿米巴”模式,也请国际知名咨询公司IBM进行战略规划和导入绩效管理体系,包括平衡计分卡、KPI管理等等。当时,梦洁内部同时接受各类型的管理思想和管理工具,凭借全员的向心力和过人的执行力,新模式的运用都能够在极短时间内推行。然而,在管理模式走马灯式的变化下,如何才能找到最适合的方式,固化形成企业稳定的管理模式,成为梦洁最大的疑惑。


    2012年初,梦洁董事长姜天武先生在深入了解夸克的系统管理体系后,找到了期待已久的答案。这位态度坚决、行事果断的董事长引领着梦洁一步步成长至今,此番一声令下,梦洁又开始新的尝试——与夸克企业顾问公司携手导入系统量化的项目管理模式。


    【主要问题】?


    基于调查和研究分析,梦洁企业的组织管理体系存在以下问题:


    ?员工的考核指标缺乏指导性,无法全面衡量员工的工作质量,指标与员工的实际工作相距甚远,不利于工作质量的提升。


    ?公司多种管理工具都只关注结果,缺乏对过程的管控,不利于及时发现问题和提高工作效率,计划的工作也常常没能有效落实。


    〇?公司预算缺乏有效管理,成本控制水平较弱,预算超支现象严重。


    〇?组织整体协作性不强,跨部门沟通效果及工作成果不理想。


    〇?部门工作零散不清晰,专业化程度不高,工作效率不高。


    〇?公司年度计划凭感觉制定,缺乏科学制定年度经营计划的机制,没有基于调研分析,也欠缺对企业长短期平衡发展的考虑。

    ?

    【解决方案】?


    基于以上问题,梦洁与夸克达成以下合作:?


    1、项目管理工作方法导入


    2、全面项目化(工作分类打包)


    3、年度经营计划制定


    4、年度经营计划监控体系建立


    5、项目管理强化(项目经理培训及认证)


    由于梦洁集团企业规模庞大,且以往习惯采取目标管理的管控模式,现全面采用项目管理模式需要大范围的调整。


    因此,决定采取分阶段导入的方法:


    〇?伴随全面工作的项目化分解,后端职能部门先导入项目管理模式。


    〇?前端市场部、销售部先重点关注营销及年度经营计划制定,随后导入项目管理。

    ?

    【合作过程】?


    在导入系统量化的项目管理模式之前,姜总最关心的是如何管控一家公司。梦洁只有二三十个人的时候很容易管控,每天都能面对面进行直接指导。随着企业人数不断上升就面临管理难题:管控范围变大,如何确保员工的工作按照计划高质量地执行?梦洁集团采用“阿米巴”等管理工具,也是希望通过授权让员工对工作结果负责。姜总已经上了年纪,身体也不好,总是头疼,平时工作还总是开会开到晚上十二点,饭也只能在会场吃。因此,姜总一直希望找到合适的企业管控模式,提高企业整体效率。


    2012年6月开始,夸克对梦洁集团进行了几次培训,夸克的量化管理思想逐步得到最高层姜总的认同。于是姜总更加坚定了与夸克合作的信心,坚决地导入量化管理系统。


    梦洁集团将市面上的《项目管理七杯茶》订购一空,数量不够便复印下发,让员工人手一本阅读学习。姜总和高管团队也参与到项目管理的培训与考核中,各个楼层的公告栏上张贴着员工们项目管理考核的成绩。一天晚上,员工们培训状态不理想,当晚培训结束已接近十点,姜总召集全体留下,像位严厉的家长一般,开了整整两个小时的“动员大会”……种种举措无不揭示梦洁推行项目制管理的决心和行动力。


    在与夸克合作前,梦洁集团也曾尝试自行推进项目管理导入,但实际操作起来十分混乱。梦洁高管在调研时反映:“当时项目都是由员工自发向上级申报,需要解决的问题就立项解决。但实际的项目操作过程中缺乏规范,项目没有一个明确的起始点,项目经理催得紧就上交,效率还是没有很好地提升。而且项目目的与目标划分不清晰,项目的考核也没有明确的标准。”


    2012年8月至12月,经过与夸克合作的项目管理导入,梦洁集团项目管理的规范建立起来,并培养了首批初级项目经理和中级项目经理。随后每年,梦洁都与夸克进行项目经理培训认证的合作。


    由于梦洁集团规模较大,不适宜短时间内大规模的管理模式更替。此外,企业习惯于目标型指标即销售额管理,导入项目管理之后对以往目标管理的整合是一个大问题。再者,部分中高层员工对于管理模式变革还是十分犹豫,担心此次改革会跟以往一样,只是一阵风,没准过两天又变了。基于以上疑虑,项目管理改革首先在梦洁家纺总部的后端职能部门进行。


    一年以后,后端部门导入效果非常明显,效率大幅度提高。负责生产模块的张总非常坚决地导入项目管理,并率先举办了项目经理演讲比赛,项目经理完成项目后介绍如何进行项目、取得什么成果。其他部门受邀观摩,受到很多鼓舞和启发,项目管理的热潮也被掀起来。


    到了第二年,前端部门也开始导入项目管理。并提出一个口号:“全面项目化,没有项目就没有预算。”公司项目管理的这种思想就真正确立起来,没有偏移。前端部门导入项目管理后,工作也发生了很大的改变,再配合在第一年完成的年度经营计划、品牌定位,梦洁的系统管理模式就基本成型。同时,梦洁集团建立起年度经营计划监控体系,提高了领导层中央控制能力,加强对项目进展的监控,使得各部门加强项目管理能力,进而提高组织执行力。


    第三年梦洁再次对夸克量化管理体系的其他模块进行了补足,并就年度经营计划制定的关键技术进行深入学习。在2015年年度经营计划制定的答疑会上,姜总说道:“王老师,你这相当于猫教老虎时教的最后一招——爬树,以前的合作让我们懂得制定年度经营计划的操作方法,但怎么从调研得出的问题中一下子把营销的策略揪出来,变成一个真正有战斗力的东西还是不太清楚,现在终于是把最后一招给弄懂了!”


    经过三年的时间,梦洁集团系统量化的项目管理模式最终建立起来。

    ?

    【项目价值与收益】?


    项目结果考核明确,与工作直接挂钩。


    【过往】?


    梦洁实行的绩效管理体系,基于平衡记分卡直接将指标划分到各个部门上,然后层层下分到员工的KPI指标。然而,员工日常的工作非常多,考核的指标无法覆盖所有工作内容,指标的影响因素也超出员工的工作范畴。


    比如梦洁总部将平衡计分卡中的“客户满意度”指标分配至设计中心,最直接的就是消费者对本年度家纺款式的满意度、是否符合消费者的审美需求,而这一指标通过销售额来衡量便会受到如生产供应、营销推广、终端服务等其他因素影响,难以保障考核的公平性。对于设计中心的设计师,岗位说明书中的考核标准也并不清晰。


    【现今】?


    通过项目来管理后,项目的目的目标与其工作成果直接联系,员工的工作产出能够得到有效衡量。


    比如本年度婚庆秒速快3手机在线规律走势开发,依据项目的目标,通过是否匹配市场部确立的主题,满足价位段和图样设计数量的目标要求来考核,直接与工作挂钩。



    项目管理实现完整的过程控制,保障目标的达成。


    【过往】?


    梦洁以往部门指标层层下分到员工KPI,到了月度或季度才考核员工指标的完成情况,过程把控并不及时。


    【现今】?


    使用项目管理的模式,以目标为导向对过程进行分解,强调过程控制,保证目标的实现,使得项目的成功率大大提升。


    比如梦洁婚庆旗舰新店项目,先立项确定项目目的目标。如:“在2013年10月30日前,在260万元预算内,在长沙市建立一间婚庆家居专门店,开业当天举办“婚嫁系列”新品发布,并以该店为试点进行婚庆家居专门店的可行性研究。”


    项目经理依据项目目的目标撰写项目计划书,根据时间优先、质量优先或资源优先思考影响目标达成的关键任务,形成关键路径图。


    比如从质量最优来考虑会把选取一间优质新门店作为一项关键任务,而从时间或资源最优来考虑会选择从已有门店中进行改造。


    关键路径图中的各项任务节点就是过程控制的关键点。如此一来,对工作的把控就分解成对各个关键任务的及时监控,对其中成功率不高的任务还需进行关键问题分析来克服,保障在规定的时间内完成关键任务,进而一步步落实项目目标的达成。


    项目管理有利于预算控制,节省成本。


    【过往】?


    预算年初下发,到了年中预算就已经不足,为了完成下半年的工作任务,只能不断增加预算,最终年末计算起来,预算大大超支。


    【现今】?


    将预算控制权下放,并通过项目管理进行控制,每位项目经理、任务经理在项目过程中都需要控制预算,最终使得企业整体的成本得以控制。大大减少以往预算超支的情况。


    项目管理矩阵式的结构改善跨部门沟通合作。


    【过往】?


    员工以自己本部门工作为重,跨部门协作与资源整合能力较弱。


    比如梦洁终端销售人员招聘上岗的工作。人力资源中心负责招聘销售人员,然后由零售部进行标准培训,最后派到各个终端上岗。终端不时反映人员不适用、技能不过关,认为零售部没有培训好,人力资源部没有招聘匹配员工,造成部门间的合作达不到良好的效果。


    【现今】?


    运用项目管理的模式,成立一个“终端销售人员的招聘上岗”项目,三个部门各自抽取人员担任项目组成员,沟通确认各方的需求和能力,为了共同的项目目的和目标,最终保证各个环节都指向为终端招聘合适的销售人员并完成销售培训。

    ?

    全面项目化


    全面项目化梳理部门价值链,使各项工作清晰化。


    对各个部门全面项目化是梳理部门工作的过程,使工作清晰化,通过部门价值链的清晰,更加明确了各项工作项目的目标。比如设计中心:


    【过往】?


    按照工作室的形式划分设计师团队,设计师团队日常出外采风、寻求灵感,接到某一设计任务后便进行设计。


    这一模式过分倚重于单个设计师对市场的灵敏程度,管理起来也比较被动。


    【现今】?


    通过全面项目化明确了设计中心的部门使命:通过构建一个高效、敏捷的秒速快3手机在线规律走势设计体系,满足梦洁品牌发展中的设计需求。


    基于过往设计师团队管理过于自由随性,设立“部门综合支持管理”常规项目,加强对设计师团队的工作效率管理,促进设计师的发展。


    此外,设计中心要满足梦洁品牌的设计需求,单靠设计师自身的灵感尚不足够。需要基于营销价值链的传递逻辑,由市场部依据消费者需求的调研结果和梦洁家纺品牌的定位,将设计需求传递到设计中心,设计中心再形成设计元素。因此,设计中心设立“季度/半年度设计规划”项目,使设计能与市场部的需求紧密联系。


    全面项目化有助于分工专业化,优化组织架构。


    全面项目化清晰部门的工作后,有助于将专业化的工作抽提,调整部门的组织架构。


    【过往】?


    梦洁家纺品牌下分市场部和销售部,终端培训的职能归在销售部下作为渠道开拓的配套工作之一。


    【现今】?


    全面项目化清晰了销售部渠道开拓的专业职能,对终端店长店员掌握的知识和技能要求提高,将培训提升为一个专业化的二级部门,归市场部管理。

    ?

    年度经营计划制定


    基于调研科学制定年度经营计划,通过项目管理保障计划执行。?


    制定年度经营计划的有既定程序,首先进行市场调研,依据整合品牌评估模型、ADP模型等进行分析,基于分析结果生成策略,将策略转化成一个个项目,运用项目管理保证年度经营计划的落实。


    ?

    梦洁集团依据这一程序制定2013年年度经营计划。梦洁旗下高端品牌“寐”在完成市场调研后,结果显示品牌G7组忠诚客户群对品牌品质的高档认知不足。


    原因有两个,一是“寐”在一线城市门店面积小,无法完整展示品牌形象和秒速快3手机在线规律走势;二是高端秒速快3手机在线规律走势特性不突出。


    针对这两个问题,可选择的策略是:


    1、设立旗舰店全面展示品牌秒速快3手机在线规律走势和形象,凸显品牌实力。

    2、在秒速快3手机在线规律走势品类上突出高端秒速快3手机在线规律走势,区别定价。


    因此,这一策略落实到项目中去执行就是“商场旗舰店开拓”和“秒速快3手机在线规律走势结构调整”两个改善型项目。通过项目管理的模式执行年度的计划中的项目。


    年度经营计划制定的工作方法为梦洁家纺提供科学的决策依据,使年度工作着力于解决问题,实现总体经营环境的有效提升。2014年7月,梦洁家纺“寐”品牌开启定制全球巡展,开创了家纺行业高端定制先河。

    ?

    【企业发展现状】?


    2012年至今,梦洁与夸克共同完成全面项目化、项目管理导入、年度经营计划制定、年度经营计划监控体系建立、品牌定位、营销基础专业知识普及等顾问合作项目。梦洁经营成果取得显著成效。



    (数据来源:梦洁公开年报)?


    (数据来源:同花顺金融服务网)


    梦洁家纺在年度报告中总结自身取得的成绩:“公司依据全面工作项目化的管理思想,对内部管理体系进行了完善与提升。公司的日常和重点核心工作、员工的激励与考核、培训与学习全面与项目接轨,更有利于推动公司持续健康发展。”“在严格遵循上市公司规范的前提下,公司全面工作项目化,不断加强内部管理,提升了公司的运营效率。”


    2013年,梦洁推出股权激励计划,通过中级项目管理考核的44名项目经理全部纳入首批股权激励计划中。


    2014年2月和7月,梦洁再次参加了夸克举办的“项目管理强化课程”。经过两年的实践,项目管理在梦洁企业中得到坚持与固化,并取得卓越成效。“公司围绕发展规划,坚持实施品牌战略,推行全面工作项目化……费用控制效果持续显现,盈利能力不断提升。” “如今,富有梦洁特色的‘项目制管理’体系,通过整合所有工作职能,实现资源优化配置,使公司的核心竞争力更好地转化为使公司可持续发展的能力。”


    更多活动,请关注【夸克企业顾问】,微信号为quatechgz。



    向广大朋友分享有建设性价值的管理案例,提供组织运营管理、品牌营销管理、人员素质提升等领域的干货与解决之道,致力于为企业和员工的成长提供思想动力。动动手指,关注我们吧~



    关于文章内容如有建议,可在公众号中进行微信留言,欢迎与我们进行联系,谢谢。

    如想要了解更多夸克量化管理体系内容,可与我们进行微信或电话联系,也可通过电脑端进入我们的官方网站www.quatech.com.cn以了解更多。


    年度经营计划秒速快3手机在线规律走势介绍:http://kuake2.gz13.hostadm.net/portal/article/index/cid/13/id/217.html

    项目管理秒速快3手机在线规律走势介绍:http://kuake2.gz13.hostadm.net/portal/article/index/cid/13/id/270.html


    联系电话:400-618-0809


媒体报道
梦洁家纺

    【引言】?



    2012年夏末,坐落在湖南长沙的家纺领导企业——梦洁家纺股份有限公司,正在酝酿一场风云变革。


    “我们导入过很多管理工具,经常接触新鲜的东西,对于新的思想和模式会很挑剔……”


    “我们跨组织协作与资源整合能力比较弱,当牵涉部门的利益时,肯定会站在自己部门的角度上……”


    “我们过去的改革经常回头,总是否定之前所有的东西……”


    到底这次的改革成效如何,能否成为推动梦洁快速发展的管理加速器?核心领导层的内心既着急又忐忑……


    目前,家纺行业正处与稳步增长阶段。自2003年以来国内家纺消费市场以高于服装消费的增速,以每年超15%的复合增长率快速成长,2014年已达到2600亿销售规模。我国家纺行业的消费量占纺织品总量的12%,而欧美等发达国家比例达30%以上,也就是说,我国家纺市场要达到欧美国家水平尚有3-4倍的可观销售空间。


    梦洁家纺作为国内家纺行业第一梯队的领导企业,在加强品牌运营的同时,希望通过组织管理创新取得更大的竞争优势。因此,梦洁尝试运用日本经营之圣稻盛和夫创立的“阿米巴”模式,也请国际知名咨询公司IBM进行战略规划和导入绩效管理体系,包括平衡计分卡、KPI管理等等。当时,梦洁内部同时接受各类型的管理思想和管理工具,凭借全员的向心力和过人的执行力,新模式的运用都能够在极短时间内推行。然而,在管理模式走马灯式的变化下,如何才能找到最适合的方式,固化形成企业稳定的管理模式,成为梦洁最大的疑惑。


    2012年初,梦洁董事长姜天武先生在深入了解夸克的系统管理体系后,找到了期待已久的答案。这位态度坚决、行事果断的董事长引领着梦洁一步步成长至今,此番一声令下,梦洁又开始新的尝试——与夸克企业顾问公司携手导入系统量化的项目管理模式。


    【主要问题】?


    基于调查和研究分析,梦洁企业的组织管理体系存在以下问题:


    ?员工的考核指标缺乏指导性,无法全面衡量员工的工作质量,指标与员工的实际工作相距甚远,不利于工作质量的提升。


    ?公司多种管理工具都只关注结果,缺乏对过程的管控,不利于及时发现问题和提高工作效率,计划的工作也常常没能有效落实。


    〇?公司预算缺乏有效管理,成本控制水平较弱,预算超支现象严重。


    〇?组织整体协作性不强,跨部门沟通效果及工作成果不理想。


    〇?部门工作零散不清晰,专业化程度不高,工作效率不高。


    〇?公司年度计划凭感觉制定,缺乏科学制定年度经营计划的机制,没有基于调研分析,也欠缺对企业长短期平衡发展的考虑。

    ?

    【解决方案】?


    基于以上问题,梦洁与夸克达成以下合作:?


    1、项目管理工作方法导入


    2、全面项目化(工作分类打包)


    3、年度经营计划制定


    4、年度经营计划监控体系建立


    5、项目管理强化(项目经理培训及认证)


    由于梦洁集团企业规模庞大,且以往习惯采取目标管理的管控模式,现全面采用项目管理模式需要大范围的调整。


    因此,决定采取分阶段导入的方法:


    〇?伴随全面工作的项目化分解,后端职能部门先导入项目管理模式。


    〇?前端市场部、销售部先重点关注营销及年度经营计划制定,随后导入项目管理。

    ?

    【合作过程】?


    在导入系统量化的项目管理模式之前,姜总最关心的是如何管控一家公司。梦洁只有二三十个人的时候很容易管控,每天都能面对面进行直接指导。随着企业人数不断上升就面临管理难题:管控范围变大,如何确保员工的工作按照计划高质量地执行?梦洁集团采用“阿米巴”等管理工具,也是希望通过授权让员工对工作结果负责。姜总已经上了年纪,身体也不好,总是头疼,平时工作还总是开会开到晚上十二点,饭也只能在会场吃。因此,姜总一直希望找到合适的企业管控模式,提高企业整体效率。


    2012年6月开始,夸克对梦洁集团进行了几次培训,夸克的量化管理思想逐步得到最高层姜总的认同。于是姜总更加坚定了与夸克合作的信心,坚决地导入量化管理系统。


    梦洁集团将市面上的《项目管理七杯茶》订购一空,数量不够便复印下发,让员工人手一本阅读学习。姜总和高管团队也参与到项目管理的培训与考核中,各个楼层的公告栏上张贴着员工们项目管理考核的成绩。一天晚上,员工们培训状态不理想,当晚培训结束已接近十点,姜总召集全体留下,像位严厉的家长一般,开了整整两个小时的“动员大会”……种种举措无不揭示梦洁推行项目制管理的决心和行动力。


    在与夸克合作前,梦洁集团也曾尝试自行推进项目管理导入,但实际操作起来十分混乱。梦洁高管在调研时反映:“当时项目都是由员工自发向上级申报,需要解决的问题就立项解决。但实际的项目操作过程中缺乏规范,项目没有一个明确的起始点,项目经理催得紧就上交,效率还是没有很好地提升。而且项目目的与目标划分不清晰,项目的考核也没有明确的标准。”


    2012年8月至12月,经过与夸克合作的项目管理导入,梦洁集团项目管理的规范建立起来,并培养了首批初级项目经理和中级项目经理。随后每年,梦洁都与夸克进行项目经理培训认证的合作。


    由于梦洁集团规模较大,不适宜短时间内大规模的管理模式更替。此外,企业习惯于目标型指标即销售额管理,导入项目管理之后对以往目标管理的整合是一个大问题。再者,部分中高层员工对于管理模式变革还是十分犹豫,担心此次改革会跟以往一样,只是一阵风,没准过两天又变了。基于以上疑虑,项目管理改革首先在梦洁家纺总部的后端职能部门进行。


    一年以后,后端部门导入效果非常明显,效率大幅度提高。负责生产模块的张总非常坚决地导入项目管理,并率先举办了项目经理演讲比赛,项目经理完成项目后介绍如何进行项目、取得什么成果。其他部门受邀观摩,受到很多鼓舞和启发,项目管理的热潮也被掀起来。


    到了第二年,前端部门也开始导入项目管理。并提出一个口号:“全面项目化,没有项目就没有预算。”公司项目管理的这种思想就真正确立起来,没有偏移。前端部门导入项目管理后,工作也发生了很大的改变,再配合在第一年完成的年度经营计划、品牌定位,梦洁的系统管理模式就基本成型。同时,梦洁集团建立起年度经营计划监控体系,提高了领导层中央控制能力,加强对项目进展的监控,使得各部门加强项目管理能力,进而提高组织执行力。


    第三年梦洁再次对夸克量化管理体系的其他模块进行了补足,并就年度经营计划制定的关键技术进行深入学习。在2015年年度经营计划制定的答疑会上,姜总说道:“王老师,你这相当于猫教老虎时教的最后一招——爬树,以前的合作让我们懂得制定年度经营计划的操作方法,但怎么从调研得出的问题中一下子把营销的策略揪出来,变成一个真正有战斗力的东西还是不太清楚,现在终于是把最后一招给弄懂了!”


    经过三年的时间,梦洁集团系统量化的项目管理模式最终建立起来。

    ?

    【项目价值与收益】?


    项目结果考核明确,与工作直接挂钩。


    【过往】?


    梦洁实行的绩效管理体系,基于平衡记分卡直接将指标划分到各个部门上,然后层层下分到员工的KPI指标。然而,员工日常的工作非常多,考核的指标无法覆盖所有工作内容,指标的影响因素也超出员工的工作范畴。


    比如梦洁总部将平衡计分卡中的“客户满意度”指标分配至设计中心,最直接的就是消费者对本年度家纺款式的满意度、是否符合消费者的审美需求,而这一指标通过销售额来衡量便会受到如生产供应、营销推广、终端服务等其他因素影响,难以保障考核的公平性。对于设计中心的设计师,岗位说明书中的考核标准也并不清晰。


    【现今】?


    通过项目来管理后,项目的目的目标与其工作成果直接联系,员工的工作产出能够得到有效衡量。


    比如本年度婚庆秒速快3手机在线规律走势开发,依据项目的目标,通过是否匹配市场部确立的主题,满足价位段和图样设计数量的目标要求来考核,直接与工作挂钩。



    项目管理实现完整的过程控制,保障目标的达成。


    【过往】?


    梦洁以往部门指标层层下分到员工KPI,到了月度或季度才考核员工指标的完成情况,过程把控并不及时。


    【现今】?


    使用项目管理的模式,以目标为导向对过程进行分解,强调过程控制,保证目标的实现,使得项目的成功率大大提升。


    比如梦洁婚庆旗舰新店项目,先立项确定项目目的目标。如:“在2013年10月30日前,在260万元预算内,在长沙市建立一间婚庆家居专门店,开业当天举办“婚嫁系列”新品发布,并以该店为试点进行婚庆家居专门店的可行性研究。”


    项目经理依据项目目的目标撰写项目计划书,根据时间优先、质量优先或资源优先思考影响目标达成的关键任务,形成关键路径图。


    比如从质量最优来考虑会把选取一间优质新门店作为一项关键任务,而从时间或资源最优来考虑会选择从已有门店中进行改造。


    关键路径图中的各项任务节点就是过程控制的关键点。如此一来,对工作的把控就分解成对各个关键任务的及时监控,对其中成功率不高的任务还需进行关键问题分析来克服,保障在规定的时间内完成关键任务,进而一步步落实项目目标的达成。


    项目管理有利于预算控制,节省成本。


    【过往】?


    预算年初下发,到了年中预算就已经不足,为了完成下半年的工作任务,只能不断增加预算,最终年末计算起来,预算大大超支。


    【现今】?


    将预算控制权下放,并通过项目管理进行控制,每位项目经理、任务经理在项目过程中都需要控制预算,最终使得企业整体的成本得以控制。大大减少以往预算超支的情况。


    项目管理矩阵式的结构改善跨部门沟通合作。


    【过往】?


    员工以自己本部门工作为重,跨部门协作与资源整合能力较弱。


    比如梦洁终端销售人员招聘上岗的工作。人力资源中心负责招聘销售人员,然后由零售部进行标准培训,最后派到各个终端上岗。终端不时反映人员不适用、技能不过关,认为零售部没有培训好,人力资源部没有招聘匹配员工,造成部门间的合作达不到良好的效果。


    【现今】?


    运用项目管理的模式,成立一个“终端销售人员的招聘上岗”项目,三个部门各自抽取人员担任项目组成员,沟通确认各方的需求和能力,为了共同的项目目的和目标,最终保证各个环节都指向为终端招聘合适的销售人员并完成销售培训。

    ?

    全面项目化


    全面项目化梳理部门价值链,使各项工作清晰化。


    对各个部门全面项目化是梳理部门工作的过程,使工作清晰化,通过部门价值链的清晰,更加明确了各项工作项目的目标。比如设计中心:


    【过往】?


    按照工作室的形式划分设计师团队,设计师团队日常出外采风、寻求灵感,接到某一设计任务后便进行设计。


    这一模式过分倚重于单个设计师对市场的灵敏程度,管理起来也比较被动。


    【现今】?


    通过全面项目化明确了设计中心的部门使命:通过构建一个高效、敏捷的秒速快3手机在线规律走势设计体系,满足梦洁品牌发展中的设计需求。


    基于过往设计师团队管理过于自由随性,设立“部门综合支持管理”常规项目,加强对设计师团队的工作效率管理,促进设计师的发展。


    此外,设计中心要满足梦洁品牌的设计需求,单靠设计师自身的灵感尚不足够。需要基于营销价值链的传递逻辑,由市场部依据消费者需求的调研结果和梦洁家纺品牌的定位,将设计需求传递到设计中心,设计中心再形成设计元素。因此,设计中心设立“季度/半年度设计规划”项目,使设计能与市场部的需求紧密联系。


    全面项目化有助于分工专业化,优化组织架构。


    全面项目化清晰部门的工作后,有助于将专业化的工作抽提,调整部门的组织架构。


    【过往】?


    梦洁家纺品牌下分市场部和销售部,终端培训的职能归在销售部下作为渠道开拓的配套工作之一。


    【现今】?


    全面项目化清晰了销售部渠道开拓的专业职能,对终端店长店员掌握的知识和技能要求提高,将培训提升为一个专业化的二级部门,归市场部管理。

    ?

    年度经营计划制定


    基于调研科学制定年度经营计划,通过项目管理保障计划执行。?


    制定年度经营计划的有既定程序,首先进行市场调研,依据整合品牌评估模型、ADP模型等进行分析,基于分析结果生成策略,将策略转化成一个个项目,运用项目管理保证年度经营计划的落实。


    ?

    梦洁集团依据这一程序制定2013年年度经营计划。梦洁旗下高端品牌“寐”在完成市场调研后,结果显示品牌G7组忠诚客户群对品牌品质的高档认知不足。


    原因有两个,一是“寐”在一线城市门店面积小,无法完整展示品牌形象和秒速快3手机在线规律走势;二是高端秒速快3手机在线规律走势特性不突出。


    针对这两个问题,可选择的策略是:


    1、设立旗舰店全面展示品牌秒速快3手机在线规律走势和形象,凸显品牌实力。

    2、在秒速快3手机在线规律走势品类上突出高端秒速快3手机在线规律走势,区别定价。


    因此,这一策略落实到项目中去执行就是“商场旗舰店开拓”和“秒速快3手机在线规律走势结构调整”两个改善型项目。通过项目管理的模式执行年度的计划中的项目。


    年度经营计划制定的工作方法为梦洁家纺提供科学的决策依据,使年度工作着力于解决问题,实现总体经营环境的有效提升。2014年7月,梦洁家纺“寐”品牌开启定制全球巡展,开创了家纺行业高端定制先河。

    ?

    【企业发展现状】?


    2012年至今,梦洁与夸克共同完成全面项目化、项目管理导入、年度经营计划制定、年度经营计划监控体系建立、品牌定位、营销基础专业知识普及等顾问合作项目。梦洁经营成果取得显著成效。



    (数据来源:梦洁公开年报)?


    (数据来源:同花顺金融服务网)


    梦洁家纺在年度报告中总结自身取得的成绩:“公司依据全面工作项目化的管理思想,对内部管理体系进行了完善与提升。公司的日常和重点核心工作、员工的激励与考核、培训与学习全面与项目接轨,更有利于推动公司持续健康发展。”“在严格遵循上市公司规范的前提下,公司全面工作项目化,不断加强内部管理,提升了公司的运营效率。”


    2013年,梦洁推出股权激励计划,通过中级项目管理考核的44名项目经理全部纳入首批股权激励计划中。


    2014年2月和7月,梦洁再次参加了夸克举办的“项目管理强化课程”。经过两年的实践,项目管理在梦洁企业中得到坚持与固化,并取得卓越成效。“公司围绕发展规划,坚持实施品牌战略,推行全面工作项目化……费用控制效果持续显现,盈利能力不断提升。” “如今,富有梦洁特色的‘项目制管理’体系,通过整合所有工作职能,实现资源优化配置,使公司的核心竞争力更好地转化为使公司可持续发展的能力。”


    更多活动,请关注【夸克企业顾问】,微信号为quatechgz。



    向广大朋友分享有建设性价值的管理案例,提供组织运营管理、品牌营销管理、人员素质提升等领域的干货与解决之道,致力于为企业和员工的成长提供思想动力。动动手指,关注我们吧~



    关于文章内容如有建议,可在公众号中进行微信留言,欢迎与我们进行联系,谢谢。

    如想要了解更多夸克量化管理体系内容,可与我们进行微信或电话联系,也可通过电脑端进入我们的官方网站www.quatech.com.cn以了解更多。


    年度经营计划秒速快3手机在线规律走势介绍:http://kuake2.gz13.hostadm.net/portal/article/index/cid/13/id/217.html

    项目管理秒速快3手机在线规律走势介绍:http://kuake2.gz13.hostadm.net/portal/article/index/cid/13/id/270.html


    联系电话:400-618-0809


看更多
在线咨询
*姓名:
*公司:
*职位:
*联系电话: